18La pressione non si vede, ma si misura. Si avverte quando un distretto industriale deve trasferire dati in tempo reale e la latenza diventa un costo concreto, quando un nodo di approdo concentra traffico internazionale e ogni percorso alternativo diventa questione di resilienza, quando la sicurezza delle informazioni smette di essere un tema tecnico e si trasforma in una variabile economica. Tra Genova e Milano questa pressione ha assunto una forma precisa: un corridoio digitale che collega il mare ai data center, l’approdo sottomarino alla dorsale terrestre, il traffico globale al tessuto produttivo italiano.
Dentro questa direttrice si colloca l’investimento di Ultranet, società di telecomunicazioni controllata al 100% dal gruppo HGM S.p.A. della famiglia Sangiovanni, fondata da Francesco Sangiovanni insieme ai fratelli Maria Rosaria e Domenico, che ha destinato 30 milioni di euro alla realizzazione di una nuova infrastruttura in fibra ottica ad altissima velocità tra il porto di Genova e Milano.
Una tratta di circa 175 chilometri progettata come percorso completamente diversificato e ad alte prestazioni, capace di aumentare capacità, sicurezza e ridondanza lungo un asse che concentra interconnessioni, scambi dati e domanda B2B. L’aggiudicazione della gara nel dicembre 2024 e la previsione di consegna entro il primo semestre del 2026 scandiscono un cronoprogramma definito, che comprende anche l’estensione della rete metropolitana genovese per connettere in modo organico le principali stazioni di atterraggio dei cavi sottomarini e rafforzare la continuità del traffico verso Milano.
A raccontarlo è lo stesso imprenditore, che abbiamo incontrato personalmente per approfondire la visione alla base del progetto. «Sono il maggiore di tre fratelli, a casa nostra si è sempre mangiato pane e imprenditoria: vuol dire che è la tradizione di famiglia che ci ha portato oggi a sentirci imprenditori al 100%». E, soprattutto, «un’impresa non è un’impresa solitaria, è un’impresa di gruppo, dove lavorano oltre 400 persone, famiglie che tutti i giorni hanno bisogno di una guida per capire come possono pianificare anche il loro futuro».
«Noi siamo cresciuti: eravamo una piccola media impresa e oggi siamo una grande impresa, ma non ci dimentichiamo né delle radici né delle esigenze di queste piccole imprese».
Nel ripercorrere le tappe della propria formazione imprenditoriale, Sangiovanni richiama con riconoscenza le radici familiari e il ruolo di figure di riferimento che ne hanno accompagnato la crescita, tra cui il dottor Gozzi, indicato come mentore nel percorso dell’impresa.
Questa attenzione al tessuto produttivo spiega anche perché, quando si parla di dorsali e approdi, il ragionamento non resta astratto: si misura nella continuità dei flussi e nella qualità delle connessioni.
Genova, negli ultimi anni, ha consolidato il proprio ruolo come punto di approdo di cavi destinati a collegare il Mediterraneo e il Nord Europa, diventando uno snodo sempre più rilevante nelle rotte del traffico internet internazionale. La crescente centralità dei cavi sottomarini – infrastrutture considerate critiche anche sotto il profilo geopolitico – impone un sistema terrestre in grado di garantire continuità, diversificazione dei percorsi e protezione dei flussi. Milano, con la concentrazione di data center, carrier e infrastrutture di interconnessione, rappresenta l’altro polo naturale di questa relazione. La nuova dorsale si inserisce in questo spazio operativo: non come elemento isolato, ma come infrastruttura abilitante che rafforza la capacità del sistema nel suo insieme.
La rete, una volta completata, resterà di proprietà di Ultranet. Una scelta che non è soltanto finanziaria ma strutturale: mantenere la proprietà significa ammortizzare l’investimento nel tempo e, soprattutto, assumersi la responsabilità diretta della qualità e della manutenzione dell’infrastruttura. In un settore in cui la continuità operativa è la vera misura della credibilità, la gestione nel lungo periodo pesa quanto la realizzazione iniziale.
La direttrice Genova–Milano si inserisce in un perimetro più ampio. Ultranet opera su una rete proprietaria estesa su scala nazionale, con più di 700 punti di accesso distribuiti in 19 regioni italiane, frutto di un’espansione progressiva che ha consolidato negli anni la presenza del gruppo lungo le principali direttrici infrastrutturali del Paese. Una dorsale costruita progressivamente, pensata per collegare aree metropolitane, isole e dorsali costiere, ma soprattutto per intercettare i territori produttivi meno serviti, portando fibra ottica di ultima generazione dove l’innovazione industriale crea valore.
Al centro del progetto infrastrutturale si colloca la mappatura di oltre 1.500 distretti industriali italiani. Ultranet ha sviluppato un database relazionale proprietario dedicato a questi poli produttivi, uno strumento di raccolta e analisi dati che consente di monitorare fabbisogni, priorità e potenzialità di sviluppo. L’integrazione con applicazioni di intelligenza artificiale e machine learning permette di ottimizzare pianificazione e investimento, individuando le aree in cui la connettività può generare un impatto diretto sulla competitività. Non si tratta soltanto di cablare, ma di comprendere la morfologia produttiva del Paese e di intervenire in modo mirato.
«Abbiamo un progetto di collegamento di oltre 1.500 distretti nazionali dove all’interno ci sono oltre 300.000 aziende». «Vi do un dato: il 96% di queste aziende lavora con una fibra o con un traffico dati limitato». «Solo il 20% possiede fibra ottica» e «gli altri 70-80% sono fuori in questo momento da una digitalizzazione, da una innovazione».
«Ultranet è una startup nata 5 anni fa» ed è controllata al 100% dalla holding di famiglia HGM S.p.A. La società «possiede una rete di oltre 15.000 km di cavidotti nazionali»: «una ex rete azienda di Stato, SST Servizi Telefonici, lasciata in disuso nel tempo e riqualificata con un processo attento, ingegneristico, con forti investimenti». Oggi «è una dorsale primaria» che consente agli operatori di posare fibra: «il nostro profilo è il profilo B2B».
La copertura attuale raggiunge già una quota significativa della popolazione nazionale e l’obiettivo è quello di raggiungere con la fibra ottica di Ultranet oltre 20 milioni di abitanti entro il 2027. La strategia non privilegia esclusivamente le grandi città: mira ai distretti manifatturieri, ai poli artigianali, alle aree industriali in cui si concentra la produzione ad alta specializzazione. In questi contesti la fibra non è un servizio accessorio, ma uno strumento operativo che consente automazione, monitoraggio remoto, gestione in cloud e integrazione con piattaforme internazionali.
Nel 2024 è stato varato un piano di investimenti da 200 milioni di euro, inserito nel Piano Strategico di HGM per il triennio 2025–2028, che si articola su due direttrici: crescita organica attraverso il consolidamento delle infrastrutture esistenti e crescita inorganica mediante operazioni di acquisizione sul mercato. In questo contesto si inserisce anche la partecipazione alla gara per l’acquisizione delle attività di BT Italia, episodio che fotografa un mercato B2B in trasformazione, orientato verso modelli integrati e consolidamenti progressivi. Ultranet, storicamente focalizzata sulla realizzazione di infrastrutture passive, ha indicato la volontà di evolvere verso un ruolo più attivo nei servizi dedicati allo small e medium business, ampliando progressivamente il proprio raggio d’azione.
La collaborazione con Open Fiber si colloca nella stessa logica di sviluppo coordinato, con l’obiettivo di accelerare la copertura nelle aree grigie del Paese e contribuire al raggiungimento degli obiettivi previsti dai Piani Banda Ultra Larga e dal PNRR.
«Il 5 marzo c’è una fiera molto importante, la Key Energy» ha ricordato l’imprenditore. «È una fiera dove in particolar modo si parlerà di sviluppo di tutto il settore energetico delle rinnovabili». In quell’occasione il gruppo sarà presente «per parlare proprio di favorire la transizione digitale ed energetica delle aziende nelle zone industriali».
Ultranet è inoltre coinvolta in sinergie infrastrutturali con altri operatori nazionali ed internazionali, funzionali all’integrazione delle reti esistenti e alla realizzazione di un backbone robusto, resiliente e scalabile a supporto dello sviluppo del territorio nazionale.
Accanto alla posa della fibra, il progetto include la realizzazione di regional Edge Data Center distribuiti strategicamente sul territorio nazionale. Questi poli di elaborazione dati consentono di ridurre la latenza, migliorare la sicurezza e avvicinare la capacità di calcolo ai luoghi in cui i dati vengono prodotti e utilizzati. L’idea è costruire un’infrastruttura che non si limiti al trasporto, ma che sostenga direttamente l’elaborazione e la gestione delle informazioni a livello locale.
Il lavoro sui distretti non si limita alla connettività. Il piano prevede anche interventi legati alla sostenibilità energetica, con la progettazione e realizzazione di impianti fotovoltaici, e la costituzione di Comunità Energetiche Rinnovabili, in partnership con operatori specializzati. L’infrastruttura digitale si integra così con una visione di autonomia territoriale che coniuga fibra ottica, energia e sviluppo industriale.
In questa prospettiva si inserisce il progetto di rigenerazione urbana a Campione d’Italia, dove la realizzazione di infrastrutture in fibra ottica si affianca a interventi di riqualificazione energetica degli edifici esistenti, con l’obiettivo di trasformare il territorio in un modello di innovazione replicabile. La connettività diventa elemento strutturale di un processo più ampio di rilancio territoriale.
«Noi crediamo che questa storia non vada dimenticata», ha affermato Sangiovanni parlando di riqualificazione. «Si collega il binomio: la storia da non dimenticare, le radici da cui si viene, perché sennò si perde il filo delle cose più semplici che sono le più difficili da portare avanti». Per questo distingue la riqualificazione da quella che definisce «una distruzione camuffata da sviluppo immobiliare», ricordando come la cosiddetta “rapallizzazione” appartenesse a un periodo storico in cui «c’era bisogno di tante case». Oggi, invece, la sfida è innovare senza cancellare l’identità, integrare infrastruttura digitale e memoria dei luoghi in un equilibrio consapevole.
A coordinare lo sviluppo operativo della rete è una governance che riflette l’identità familiare del Gruppo: competenze tecniche e visione industriale si intrecciano con una cultura imprenditoriale costruita nel tempo, fatta di responsabilità condivisa e presidio diretto degli asset strategici. La pianificazione infrastrutturale, il dialogo con partner istituzionali e tecnologici e la definizione del masterplan della rete nazionale non rappresentano soltanto attività operative, ma l’espressione di una continuità generazionale consapevole.
Il passaggio generazionale, in questo contesto, assume un valore centrale. Non è un semplice ricambio nei ruoli, ma un trasferimento progressivo di visione, metodo e responsabilità. L’esperienza maturata dalla prima generazione si affianca a competenze nuove, digitali e manageriali, in un equilibrio che consolida la traiettoria del Gruppo e ne rafforza la capacità di adattarsi ai linguaggi e alle sfide contemporanee senza smarrire le proprie radici.
«Siamo in un momento storico particolarmente difficile», ha osservato Sangiovanni. «Difficile perché non eravamo abituati alle guerre, perlomeno a questo tipo di guerre e ci troviamo invece in un mondo che sembra più guerrafondaio di quello che si pensasse». Ma, precisa, «non credo che noi dovremmo attrezzarci per fare la guerra, perché sennò vuol dire che stiamo spendendo veramente le nostre energie per quello che è l’antitesi di una crescita e di uno sviluppo economico e sociale del mondo». In questa fase, aggiunge, «è importante la riconoscenza dei valori e dei principi che ognuno di noi si deve portare dietro» e sostenere «chi ha voglia di intraprendere, di crescere, facendo gli imprenditori, portando nuove idee».
Per questo il tema dei giovani è centrale: «Nelle guide non ci sono soltanto gli anziani, non ci sono soltanto i meno giovani, ci sono soprattutto i giovani». E ancora: «Bisogna avere il coraggio di farli crescere e di chiedere a loro di azzardare, di non spaventarsi, perché tutti quanti noi abbiamo solamente attraverso la sperimentazione siamo riusciti a fare le cose».
Nel suo stesso gruppo, sottolinea, questo passaggio non è teorico ma concreto: le nuove generazioni sono già coinvolte nella gestione aziendale e nella responsabilità operativa, perché «noi abbiamo bisogno soprattutto dei giovani» e «le persone guida devono essere assolutamente supportate». Il messaggio finale è netto: «Non devono aver paura. Non abbiate paura».
Alle spalle di questa traiettoria resta la figura di Francesco Sangiovanni, fondatore e presidente del Gruppo HGM, imprenditore che ha costruito il proprio percorso muovendosi tra settori differenti – dalle telecomunicazioni, all’immobiliare fino all’ospitalità – mantenendo una costante attenzione alla dimensione strutturale degli investimenti.
La scelta di entrare nel comparto delle telecomunicazioni non nasce come diversificazione estemporanea, ma come estensione di una logica già sperimentata altrove: individuare nodi strategici, intervenire con capitali propri, mantenere il controllo dell’asset nel tempo. Una poliedricità che non si esprime nella moltiplicazione delle iniziative, ma nella capacità di leggere connessioni tra ambiti apparentemente distanti e trasformarle in infrastruttura stabile.
L’Italia è tra i principali esportatori mondiali in settori come manifattura di precisione, design, moda e tecnologia. Una forza produttiva diffusa che richiede infrastrutture digitali ed energetiche solide per competere su scala globale. La fibra, in questo contesto, non è soltanto un mezzo di trasmissione: è l’elemento che consente alle imprese di dialogare con mercati internazionali, integrare processi e proteggere informazioni sensibili.
È proprio sul piano internazionale che Sangiovanni richiama l’attenzione con parole ancora più dirette: «Negli Emirati, gioco forza, devi dialogare con soggetti internazionali fortemente orientati a questa innovazione digitale», e questo – spiega – «costringe l’Europa a prestare molta attenzione». Il rischio è esplicito: «La bella Europa, con tutti i suoi bei Paesi, oggi rischia di rimanere un po’ il fanalino di coda sul profilo internazionale». Paesi emergenti «e non solo Stati importanti come la Cina e l’India» stanno sviluppando tecnologia e innovazione che potrebbero «far diventare l’Europa e anche il nostro Paese un Paese consumatore di servizi e non più produttore». Per questo, conclude, «dobbiamo cercare di cambiare questo profilo», costruendo infrastrutture capaci di sostenere realmente la competitività del tessuto produttivo nazionale.
La direttrice Genova–Milano, la mappatura dei distretti, l’espansione della rete nazionale, lo sviluppo di data center regionali e l’integrazione con progetti energetici delineano un sistema che punta a sostenere la competitività del tessuto produttivo nel lungo periodo.
«Noi abbiamo bisogno tutti degli altri, indipendentemente se facciamo gli albergatori o se facciamo i portinai». «Abbiamo bisogno assolutamente che la gente socializzi, che la gente stia insieme, perché le paure più grandi nascono quando ci si isola». E, richiamando il tema dell’ospitalità, conclude: «Io mi auguro che il mio ospite rimanga, ma se vuole andare via potrà andare via: si ricorderà di essere stato trattato bene».
La rete, per sua natura, resta invisibile. Eppure, è nella sua continuità che si misura la solidità di un progetto: nella capacità di trasportare dati sensibili in sicurezza, di garantire ridondanza nei momenti critici, di sostenere la crescita delle imprese senza diventare un limite. Tra il mare e la pianura, tra l’approdo e il data center, la differenza non è nella dichiarazione di velocità, ma nella possibilità di mantenerla nel tempo.
Di Viviana Pignelli
